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      优秀采编人员可入事业编:这家媒体用这些手段留住优秀人才  (移动端简洁版浏览)
      媒体资源网 http://www.hh2h2.xyz 2019-12-23

      授权转载自丨城市党报研究

      作者丨马小平

      导读:如何在传统媒体与新媒体的融合中转“!蔽盎,适应新的传媒生态环境和发展趋势?这家报业集团从体制机制出发,在人力资源管理中进行了有益的探索——事业性质管理与企业化管理“双轨并存,先行先试”。

      随着全媒体时代的到来,媒体市场竞争更加激烈。报业经营形势越来越严峻,传统媒体广告收入下滑,新闻队伍不稳定,骨干人才流失。这些问题让传统媒体人倍感生存;。如何在传统媒体与新媒体的融合中转“!蔽盎,适应新的传媒生态环境和发展趋势?

      苏州日报报业集团(以下简称“苏报集团”)从体制机制出发,在人力资源管理中进行了有益的探索——事业性质管理与企业化管理“双轨并存,先行先试”。

      苏州日报社跟大多数报社一样,早就成立了报业集团,事业单位,企业化管理。但是多年来,并未实行真正意义上的企业化管理,还是沿用老的一套事业管理体系。

      报社八九百号人,身份有五种,事业编、人事代理制、合同制、劳动派遣制以及返聘制(后四种都是非事业编,即企业编),以事业编体系设置月度奖金和年度奖金。事业身份、人事代理身份、合同制身份等人员,工资奖金分配时,按身份递减。事业身份以及仅次于事业编的人事代理身份人员,有着身份上的优越感。

      在2014年以前报业辉煌鼎盛时,外部压力小,大家收入都不少,矛盾相对较少,内部相对和谐。但从2014年始,随着广告经营的断崖式下滑,苏报集团连续三年降薪,员工大批量流失。员工人心惶惶,对集团前途感觉渺茫。

      值此;笨,2017年8月,苏报集团在市委市政府强有力的支持下,开始融媒改革,按照“大编辑中心+垂直采编部门”的改革模式和思路,进行全集团采编管理的中心制改革。

      整合优势新闻资源,统一新闻采编指挥调度,打造新闻内容“中央厨房”采集和多渠道全媒体发布流程,实现报、网、端、微深度融合。经过短短几个月的试行,集团无论新闻稿件的数量,还是广告经营的收入都有了大幅增长。

      为了将这股动力得以保持,必须从制度设计的层面推进下去。2017年10月,苏报集团引进第三方咨询公司与单位人事部门一起组建项目组,大刀阔斧地进行人事制度改革、薪酬分配制度改革、干部聘任制改革等,重建组织架构,整合人力资源,在事业性质管理与企业化管理之间谋求动态平衡,打造一支有激情有闯劲的人才队伍。

      1

      改革人事制度,变身份管理为岗位绩效管理

      事业制与企业制并存

      2017年下半年,项目组花了三个半月时间,通过资料研究、数据分析、内部访谈、沟通与研讨等方式,完成了人力资源管理体系方案的制定,即 定岗(岗位)、定编(编制)、定责(职责)、定薪(薪酬),简称“四定”方案,其核心就是从以前的身份管理转向能力管理,即岗位绩效管理。

      经过梳理,苏报集团采编和行政管理部门形成三个层次人力资源架构,即领导层、管理层、执行层,确定岗位类型97个,并 按照各个岗位价值,从最高层到基础层分了15个层级。

      苏报集团2018年后开始分步实施“四定”方案。年初从行政管理部门开始,依据行政职能,重建组织架构,在“四定”的前提下, 行政职能部门精简成六个,进行二级考核。集团对部门(部门负责人)进行考核,部门负责人对部门员工进行考核。

      通过“双向选择,竞聘上岗”,明晰责权利,按照岗位职责进行绩效管理。行政职能部门每月召开绩效考核会,交流每月的工作,沟通协调各部门之间需要解决的问题。

      行政职能部门实行岗位管理后,工作作风明显改善,从“一般推事”变成主动干事,从“被动应付”改为“主动服务”,大大提高了行政职能部门的工作效率,服务态度。行政职能部门人员,在目标导向的驱使下,不断研究管理政策,优化细化管理办法,向科学化管理、精细化管理迈进了一大步。

      2018年5月份开始在融媒中心推行新的 岗位绩效考核办法,所有的采编人员和经营人员,不论身份,实行同工同酬,多劳多得,大大提升了采编人员和经营人员的工作积极性。 对于三年内要退休的事业编制人员,视情况给予适当照顾,确保了身份管理向岗位管理的稳步推进。

      实行岗位管理后,原来所有的身份资料,一律存入档案。但是事业与非事业人员,在上级管理部门如人社局、组织部等还是有区别,因此在政策层面,进行不同管理,事业身份人员签定《事业聘用合同》,企业身份人员签定《劳动合同》。

      而在集团内部日?己酥,则统一管理统一针对岗位业绩考核,事业与企业人员,只存在纸面上的区别——合同不一样。

      2

      调整工资结构,改革薪酬制度

      档案工资与实发工资并存

      一个公平、合理的薪酬分配制度,会把员工变为“企业想要的人”。在岗位绩效考核初见成效的基础上,继续推进薪酬制度的改革。薪酬是员工付出的合理回报。集团员工薪酬分为基本工资和月度绩效奖、年度绩效奖。

      2017下半年和2018年上半年,集团行政和采编人员通过竞聘竞岗,完成了月度绩效改革,员工的 月度绩效奖励由按身份发放改为按岗位绩效考核计发。但是企业编员工的基本工资,还留有按身份核发的痕迹。

      2018年下半年人事部门进行充分的调研和测算,设计了新的工资结构,先行归并非事业编人员的工资结构。原来的工资结构简单地以身份和学历为标准制定; 调整后的工资结构,以岗位为基础,兼顾着学历、社龄、职称等因素,比原来的更为科学合理。

      使这些非事业编人员多年未变的工资,都有所提升, 以后每年还会随着岗位、社龄、职称等变动而变动。

      事业编人员工资,苏报集团一直跟着国家的事业编工资体系,原来的同岗位事业编人员基本工资比企业编基本工资高三四倍,甚至五六倍。

      为了照顾事业编老同志,也为了更好地推进融媒改革,集团实行“老人老办法,新人新政策”,对于融改前的事业编人员,保留现行的事业编基本工资(实发工资)不变,国家新实行的事业编工资结构保留进档案(档案工资),档案工资跟着国家政策实时更新。

      对于融改后进入的事业编人员,一律按企业编工资结构发放基本工资(实发工资),将事业编身份工资保留进档案(档案工资)。

      市里事业编与企业编人员的社保政策不同,所以事业编工资与企业编工资结构还是有一定区别。但是,经过薪酬制度改革,基本工资的占比越来越少,绩效工资越来越高。

      3

      探索干部内部聘任制,适应媒体融合发展

      内聘干部与档案干部并存

      随着纸媒广告下滑,报社经营不景气,人心涣散。2017年下半年,市委调整苏报集团领导班子后,报社重整信心,解决问题,以融媒改革为突破口,选拔干部为抓手,调整考核办法作为激励,提出“先领任务,后当干部”的口号。

      苏报集团进行融媒改革,日报和晚报融合,成立了纸媒编辑部、各个垂直条线的采访部、新媒体编辑中心以及数字产品创意中心等。

      因为机构重组,在市委组织部、市委宣传部、市编办、市人社局的大力支持下,集团通过民主推荐、竞聘上岗、方案答辩、党委综合考察审定等程序,进行了干部内部聘任制探索,将原有的干部身份放入档案,成为档案干部。

      竞聘上岗的干部,成为内聘干部。按照这种方式,集团两年内部新聘任了正职干部10名,副职干部32名,试用期一年,职务与档案不挂勾。

      干部选拔任用采取竞聘上岗,不唯资历、只比贡献,充分体现“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔任用机制,以及公开、透明的干部聘用程序,既激励了年轻骨干,也倡导了干部选拔任用的良好风气,特别是干部能上能下,经过分步推进,已在集团逐步统一观念、形成共识。

      融媒改革,推行干部内聘制以来,已有五位副职落聘,有一位干部从正职岗位降聘到副职岗位。选用干部,除了政治素质过硬,还要用业绩说话,没有能力或犯了错误的干部,只能落聘。干部内聘制度,得到了集团员工的大力支持,也得到了上级部门的充分肯定。

      档案干部,指融媒改革前对应当时机构设置提拔的干部,经过所有干部选拔的规定和规范流程,即酝酿、考察、民主测评、党委讨论、公示等,并按规定上报上级部门。

      内聘干部,是集团融媒改革后自行提拔的干部,应对了融媒改革后的新机构。这种新的身份与档案干部身份完全不一样,报社内部承认,所有的干部待遇全部跟进。

      通过这种方式,提拔了一批有想法有干劲的优秀年轻人。报业的采编质量、广告经营有了很大的提升,报业广告很快止跌企稳,并已连续两年逆势增长。

      融媒新设机构,是先行先试的实践,在稳定运行并取得良好效果的前提下,2019年,集团又通过市委宣传部、组织部的协调,市编制办公室正式发文,内设机构数、干部职数不变,核定了苏报集团融媒后的机构名称。

      这样,在年底新一轮的干部竞聘中,有相当数量的年轻干部,经过这两年融媒改革的试用考核,可以晋升至正规的干部通道,即正式进入档案干部。

      当然,为了留存更大的竞争性,会有一部分干部,身份还将留在档案外,进行不断的历练,等待时机成熟。

      4

      开放事业编制,畅通人才晋升通道

      事业编与企业编职称并存

      当前,事业编制在不少员工心目中仍有相当的影响力。报社从2002年就封存事业编制,目前事业编人员在集团中约占25%,队伍严重老化,平均年龄近50岁。市里选拔年轻后备干部,要求推荐事业编人员,苏报集团80后的事业身份干部(指档案干部,不是内聘干部),没有一个符合条件。

      因为编制,阻塞了年轻干部晋升通道,这对强调创新、脑体并重、年轻人冲锋陷阵挑大梁的新闻事业,是不利的。为此, 苏报集团向市编办、市人社局申请开放事业编制——对报业的核心人才——优秀采编人员,可以进入事业编。

      2018年,集团参加苏州市的人才定岗特选招聘,引进双一流大学的高校应届毕业生。接着又制定 高层次优秀新闻融媒人才进编方案,争取用二到三年时间,通过公开招聘的方式,留住一批报业优秀人才。

      2019年实施高层次新闻融媒人才进编方案,对于来集团十多年的报业骨干人才,集团与人社局一起组织公开招聘高层次人才, 对于具有研究生或者具有副高以上职称人才,通过综合考核,以及面试,将优秀人才留住。

      2019年集团通过这种方式, 将单位五位已走上中层岗位的优秀人才引进事业编,极大地激励了非事业编年轻人的工作积极性。

      在岗位设置上, 打通优秀人才的内部上升“双通道”。一是职级发展通道,把更多有能力、想做事的“85后”“90后”提到集团中层干部总监、副总监的位置;二是专业通道,在岗位层级上创设晋升空间,从初级记者(编辑)到记者(编辑)再到首席记者(编辑),通过增强业务人才的荣誉感、提高物质待遇,强化业务岗位吸引力,留住人才。

      管理岗位是有限的,对于专业人才,营造专业技术氛围, 鼓励更多的专业人才,精进技术,只要评上专业技术职称,一律给予相应待遇,无论是事业编职称还是企业编职称。

      5

      几点思考

      一、报社是一个老单位, 原有的事业编人员,年龄老化,思想老化。改革,首先要转变思想观念,这不是一朝一夕就能完成的,必须稳步推进,先小范围试行,否则容易引起群体性事件。

      二、媒体融合是一个全新的实践,没有前人的经验可以借鉴,只能边行边试边改革。苏报集团的融媒改革,从2017年下半年开始,进行了两轮三次“双向选择,全员竞聘上岗”,每一次,方案都有变化,在试行中不断调整修正政策。

      三、作为一个市级机关报社,上面有一套事业单位的管理政策,既要符合事业单位管理的要求,应对好组织部、人社局、财政局、编制办公室等的各类检查,又得有报社自己的特点,在传统纸媒遭遇;, 要创新管理模式,激发所有员工特别是企业身份的年轻员工的内生动力,才能“化危为机”。

      四、双轨并存的模式,提高了管理工作的复杂性,加大了管理部门的工作量。所有行政管理部门,基本上得有两套管理方案。特别是人事部门,干部管理、档案管理、合同管理等,都是配套的双轨制管理。

      苏报集团经过两年的改革实践, 以前员工常念叨“我是事业身份人员”,已经转变成“我要竞聘什么岗位”、“我做出了多少岗位业绩”,集团上下已逐步形成“提干不问身份,分配只讲贡献”的良好氛围。

      (作者单位为苏州日报报业集团)


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